Experimentelle Untersuchungen zu Determinanten effizienter Führung
Zusammenfassung der Projektergebnisse
Führung ist ein allgegenwärtiges Phänomen. Die Literatur berichtet von einer Fülle von Führungsstilen und Führungsinstrumenten. Eine wissenschaftlich rigorose Untersuchung der Effektivität von verschiedenen Aspekten von Führung und deren möglicher Zusammenwirkung ist allerdings im Feld schwer. Experimente können hier helfen, da Forscher im Labor kontrollierte Bedingungen schaffen können, die erlauben, einzelne Aspekte von Führung zu untersuchen, die im Feld wegen ihrer Wechselwirkung nicht isoliert analysiert werden können. In diesem Projekt untersuchen wir wichtige Aspekte der Führung im Kontext von Teamarbeit. Unsere Hauptergebnisse sind: Das Vorangehen einer Führungsperson (Leading-by-Example) in einem gemeinsamen Projekt reicht allein nicht aus, um Teammitglieder zu hohen Anstrengungen zu bewegen. Vielmehr scheinen Instrumente wie Belohnung und Bestrafung von Teammitgliedern essentiell. Überraschenderweise kann jedoch ein vorangehender Leader, der gleichzeitig die Macht hat, einzelne Teammitglieder zu belohnen oder zu sanktionieren, zu keinem besseren Kooperationsergebnis im Team führen, als wenn die Teammitglieder ohne eine Führungsperson, jedoch ausgestattet mit denselben Instrumenten, zusammenarbeiten. Wir finden auch, dass die Art der Einsetzung eines Leaders einen Einfluss auf das Verhalten des Leaders selbst, aber auch auf das Kooperationsverhalten der Teammitglieder hat. Die endogene Wahl des Leaders durch die Gruppe scheint dabei einen stärkeren Effekt auf das Teamergebnis zu haben als eine exogene Einsetzung des Leaders. Was passiert, wenn Teammitglieder ihre Leistungen selbst berichten, weil diese von der Führungsperson nicht beobachtet werden kann? Wir finden, dass die meisten Teammitglieder eine höhere Leistung als ihre tatsächlich erbrachte berichten und die Teamproduktion relativ niedrig bleibt. Gibt man jedoch einer Führungsperson die Macht, einen Teil des erwirtschafteten Teamoutputs nach eigenem Ermessen zu verteilen, steigt sowohl das Wahrheitsgehalt der Selbstberichte der Teammitglieder als auch deren tatsächlichen Leistungen. Haben Teilnehmer die freie Wahl, eine Teamarbeit in einem Rahmen durchzuführen, in dem der Leader lediglich Belohnungen als Führungsinstrument nutzen kann oder in einem anderen Setting, wo der Leader lediglich Bestrafungen aussprechen kann, bevorzugen die Meisten zunächst die Belohnungsumgebung. Wiederholt sich jedoch die Interaktion, wenden sich mehr und mehr von der Belohnungsinstitution ab und wechseln in die Umgebung, in der Bestrafungen möglich sind. Überraschenderweise sind die meisten in dieser Umgebung trotz möglicher Sanktionen zufriedener, da hier insgesamt eine höhere Kooperation erreicht werden kann als in der Umgebung mit Belohnungen.
Projektbezogene Publikationen (Auswahl)
- Supervisor’s Reward Power Mitigates Lying in Teammates’ Self-Reports, working paper
Özgür Gürerk, Thomas Lauer und Mark Pigors
- Leadership with Individual Rewards and Punishments, 2018, Journal of Behavioral and Experimental Economics, 74: 57-69
Özgür Gürerk, Thomas Lauer und Martin Scheuermann
(Siehe online unter https://doi.org/10.1016/j.socec.2018.03.007)
